導入事例

背景・課題

厳しい市場環境の中で、管理志向・部門最適の慣性が強く、全社の方向性が現場に十分浸透していなかった。危機感や当事者意識に温度差があり、トップのビジョンが行動に結びつきにくい状態にあった。本質的な変革を実現するには、人事制度の見直しよりも先に企業風土・コミュニケーション・リーダーシップ行動を揃える必要があった。

実施した施策

• • トップ・経営層が設計に参画した「一体設計」
• • 全社カスケード展開（Leader / Teacher 方式）
• • 全社アクションラーニング（小集団活動）
• • 透明なコミュニケーション設計
• • ミドルによる"感情面も含む"マネジメント

成果

背景・課題

• • 肥大化した組織を統合・整理し、組織効率を高めるとともに、新しい組織のリーダーにふさわしい人材を統合する組織から公正に選出する必要があった
• • 新しい組織の人事制度を策定し、新たな企業文化を創っていく必要があった
• • 新たな変化に対応できるリーダー育成を効果的に実施する必要があった

実施内容

成果

• • 次世代リーダーの選抜プロセスの透明性を確立し、サクセッションカバレッジ拡大
• • エンゲージメント・コミュニケーション指標の改善（+15～25% 目安）
• • マネジャーの対話・フィードバック実施率が大幅改善（90%以上運用へ）

背景・課題

• • コーポレートガバナンス・コードに沿った「社長後継候補者計画」の整備と、指名・報酬諮問委員会による実効的な運用が急務
• • 役員・部長・課長までの後継候補者パイプラインが部門最適に偏り、全社視点での人材把握・育成・登用サイクルが不十分
• • 多様性（女性・中途・若手など）の推進、人材情報の可視化・一元管理を同時に進める必要があった

実施した施策

• • 4階層を一体で設計：社長後継候補者計画を頂点に、役員・部長・課長の後継候補者計画を統合。要件定義と評価観点（経験・スキル・能力・ポテンシャル）を共通化し、全社で整合
• • 評価・アセスメントの多面化：360度・ポテンシャル・観察型等を組み合わせ、候補者の強み/課題を立体的に把握。育成テーマと配置計画に直結
• • 会議体と年次サイクルの確立：部門別人材会議 → 全社人材育成会議 → 役員・経営層による個別検討 → 指名・報酬諮問委員会 → 取締役会（監督/報告）という多段階のガバナンス・プロセスを設計し、年次定例運用を実装
• • データ基盤の整備：人材情報を一元化し、候補者プールの見える化、育成・配置の意思決定材料をタイムリーに提供
• • 多様性とグループ視点の強化：女性・中途出身・若手の候補者比率、50歳以下比率などのKPIを設定し、グループ/海外人材も対象に拡張

成果

• • ガバナンス対応の高度化：社長後継候補者計画はガバナンス・コード要請を完全にカバー。指名・報酬諮問委員会のプロセスを通じて社長を選任した事例は外部メディアでも取り上げられ、透明性と妥当性が社内外で評価
• • パイプラインの可視化と強化：社長・役員・部長・課長の候補者プールを全社で整備。後継者育成と配置の意思決定スピード/質が向上し、重要ポジションの空白リスクを低減
• • 多様性の進展：人材会議の定例化により、女性や中途出身、若手を含む多様な候補者の登用機会が拡大
• • 外部評価：有名企業約30社規模の後継候補者計画ベンチマークで最上位評価を獲得

背景・課題

• • ガバナンス・コードに沿った指名・報酬審議プロセスの明確化と、開示の分かりやすさ向上が急務
• • パフォーマンス連動比率の引上げに伴い、不適切なリスクテイク抑制の仕組み（クローバック等）が未整備
• • STI/LTI の評価指標やレンジ設定の妥当性、持株ガイドラインの見直しなど、制度全体のアップデートが必要

実施した施策

成果

• • 報酬ガバナンスの透明性・説明力が向上し、社内外の理解が進展（委員会議題・決議の整理、開示文面の平易化）
• • STI/LTI の評価指標が一貫し、短期・中長期の経営目標への整合性が強化
• • クローバック条項・持株ガイドライン等の整備で、長期志向とリスク抑制の両立を実現